运营视角：新一代电商

从运营角度来看，很多人其实低估了拼多多——如果你认为拼多多只是一个低价团购网站。

首先，拼多多到目前为止已经取得了足够的成功。 可以从低、中、高三个层次来解释：

（一）看最微观的表现

2017年拼多多营业额已超越唯品会，成为中国第三大电商公司； 目前日活跃度和订单量均已超过京东；

拼多多在三四线城市的渗透率已超过手机淘宝，用户总数已逼近淘宝的一半； 关键是这一切只用了两年多的时间。

（二）从社会心理认知角度

拼多多打破了两个神话：一是人们普遍认为，阿里巴巴称霸电商世界后，中国将不再出现新的大型电商平台； 其次，打破了腾讯社交平台无论如何也无法培育电商的神话。 商业神话。 这两点是非常令人震惊的。

过去一两年，很多创业者都屈服于“雅尔塔模式”，腾讯和阿里巴巴两大超级大国称霸全球，其他人只能在两大巨头之间选边站队。

虽然马化腾、马云经常谦虚地说，未来肯定还会有其他巨头出现，但大家都明白，这应该是很多年后，在出现一些重大突破性创新之后；

谁也没想到，第三极很快就会出现，而且就是电商领域。

（三）从商业模式来看

拼多多在静水电商界创造了新的商业模式，而阿里巴巴和京东在某种程度上已经成为传统企业。

看好拼多多的人将阿里巴巴京东比作谷歌面前的雅虎、苹果面前的诺基亚。 他们认为，这是拼多多给予阿里巴巴京东的最重击，也是拼多多诞生的最大意义。

在分析拼多多的模式之前，我们先来看看拼​​多多崛起的原因，可以分为高、中、低三个角度：

（一）高维视角，从互联网潜力的角度

人们常说，互联网改变了工业革命以来人与企业之间的不对称状况，个体个体的力量和自由得到了彰显。 但事实上，当前的电子商务还远远没有释放出互联网的力量。

实时、在线、连接、交互、大数据、云计算、C2B，这些美好事物的潜力还没有被发挥出来。

那么，需要出现新的商业模式，向前迈出一步，催生“新零售方式”。

拼多多或许是“新零售”的诞生，但并不是以阿里巴巴和京东预想的方式。

（二）中生代视角，从中国经济发展现状来看

经济进入新常态。 低端产能就是产能过剩。 贸易保护主义抬头​​，阻碍出口。 拉动内需、释放乡镇购买力已成为必然选择。 新农村建设、农村消费升级、农村互联网基础设施完善，都可以看作是一场奋斗。 多多崛起所必需的基础。

长尾人群庞大，微信支付是一种低门槛的方式，供给侧和需求侧都有旺盛的需求。 我们渴望此时出现一个新的互联网公司来将这一切整合在一起。

出口已经在那里，只等猪出现。 拼多多是时候迎头赶上了。 应该感谢时代。

（三）微观视角，从微信流量和移动互联网红利来看

转瞬即逝的时间窗口，拼多多迅速挥霍微信的流量，以迅雷不及掩耳之势抓住了上帝之手的机会。

一位五线阿姨不小心点击了拼多多。 经过几层转发，说不定那天全县城的人都被覆盖了。

这种诱因被微信基本消除了； 微信覆盖了京东、淘宝、支付宝未覆盖的人群和老年人。 微信支付大大降低了这些人的使用门槛，为早期的拼多多（阿里巴巴进来没来）提供了安全的平台和肥沃的（微信基数大）的成长环境。

从这个角度来看，拼多多的崛起是历史的偶然，也确实是一种幸运。

为什么说拼多多是新一代电商？

在很多人看来，拼多多的增长逻辑是这样的：

中国有一大群人没有被淘宝等低端产品覆盖，但被微信覆盖；

拼多多看到了这个市场空白并抓住了它。 其以超低价使用劣质货，仗着腾讯想打击阿里巴巴电商的心态。 它在微信上使用了很低级但非常有效的传播方式来简单粗暴地吸引用户。 集团分裂，成为穷人淘宝。

但从运营理念和模式来看，逻辑也可以是这样的：

淘宝（和京东）为消费者提供了无限的商品选择空间。 淘宝是互联网上的万达广场，京东是互联网上的沃尔玛，让你随时随地买东西。 这就是“人找货”的模式。

拼多多认为，现在一切条件已经成熟，应该转向“货找人”的场景模式。

想象一下，一个人拿着手机走来走去，在不同的场景下有不同的消费模式。 同一个人有时想买一个价值数万元的LV包，有时想以9.9元的价格买10个包邮的芒果。

因此，应该有一个企业能够实现“货找人”、“随时随地、按需、各种场景满足你不断变化的需求”。

这就要求企业尽可能准确地了解消费者的实时画像。 因此，拼多多使用微信的首要目的不是流量，而是因为微信是目前最好的工具。

比如，对于一个五线大妈来说，她的朋友圈、同学、知青群、战友群基本上都是五线大妈。 如果她以9.9的价格购买包邮的纸巾，那么她周围的500个熟人很有可能也会购买。

就目前而言，社交网络是了解一个人最快、最便宜的方式。

如果有更好的方式，就不需要社交网络或微信了。 所以，拼多多创始人说社交电商是一个伪命题——当然，在我们吃瓜群众耳中，我们会认为这个人占了便宜，而且还做得很好。

这也是团购。 聚划算聚集了一群陌生人团购，“通过大规模定制购买实现低价”。

拼多多希望熟人互相推荐，实现更精准的销售。 拼多多和聚划算的出发点可以说是不同的。

因此，低价、团购、社交电商或许是拼多多的权宜之计。

看到这里，有人可能会问，既然是这么高端的新一代“场景电商”概念，那简直比淘宝还高啊。 为什么拼多多现在看起来这么低？

原因之一是，微信覆盖的10亿人口，减去淘宝覆盖的6亿人口，剩下的4亿人口是电商的空白，可以很快被占领。

如果用同样的思路瞄准高端人群，一方面会和阿里发生激烈的交火，另一方面会很慢。 你需要付出多少努力、花费多少才能让前 5000 万人下载你的应用？ 但是对于4亿低端人群来说，你有很多廉价甚至零成本的方式让他们下载（这个我就不展开了，大家都知道）。

机会有一个时间窗口。 只有选择低端的4亿人才能在两年内成为中国第三大电子商务公司。 低端是拼多多的最后手段。

下一个问题：既然场景电商的关键在于精准的大数据，而阿里巴巴手中的交易数据更全面、更有用、更准确，为什么阿里巴巴做不到呢？ 或者说，一旦阿里巴巴开始这么做，拼多多的成功概率会不会大大降低？

阿里模式的未来将在另一篇文章中讨论。 以上两个问题可以简单回答：第一，柯达最早拥有数码相机技术，但做成数码相机的可能性不大；第二，柯达是第一个拥有数码相机技术的公司，但不太可能做成数码相机。 第二，阿里巴巴确实意识到自己要改变，并且正在转型过程中，但障碍很多。 拼多多的时间窗口还在，并没有关闭。 拼多多正在与时间赛跑，路上还有很多障碍。

题外话：决定手术的人——黄峥

拼多多现在这么低，但它的创始人黄峥的起点却很高。 一个26岁就一直和巴菲特有说有笑的人，他会愿意卖假货，赚点黑钱吗？ 人们希望在历史上留下自己的名字，好吗？

拼多多早期投资人高榕资本的张震这样形容黄峥：

”他身后有四位天使投资人：第一位是OPPO、VIVO品牌创始人段永平。作为中国第一个与巴菲特共进午餐的商界人士，段永平带来了一位年轻人，他就是黄峥，品豪豪创始人。

第二个“天使”是网易创始人丁磊。 10年前，丁磊遇到了一个技术难题。 恰巧浙江大学毕业后留美并加入谷歌的黄峥发表文章解决了这个问题。 于是丁磊追随黄峥的创业脚步，投资了他的三家创业公司。

第三个“天使”是淘宝创始人之一孙同宇。 由于黄峥此前创办了一家为淘宝提供电商服务的公司，并且业绩非常出色，孙同宇就成了黄峥的好朋友。

第四位是顺丰速运创始人王伟，黄峥是顺丰速运集团战略顾问。 ”

黄峥有点像当年eBay创始人邵亦波。 他出生在普通家庭，成为高智商的尖子生，再以平庸的智商碾压众生。

2006年黄峥回国参与创立谷歌中国。 次年辞职创业，先后从事B2C电商、电商代理运营、游戏等工作。 2015年4月，黄峥创办自营生鲜电商拼好货，9月创办平台型电商拼多多。 2016年9月，两家公司合并，实质上放弃了自己的生鲜业务。

让很多人没想到的是，在拼多多如火箭般腾飞之前的几个月，也就是2015年，黄峥创立拼好号和拼多多的最初想法与大多数人的创业直觉相似。 我们也想抓住中产阶级消费升级的趋势，为城市中产阶级（以女性为主）提供高品质的产品。

如果继续这样的想法，拼多多现在很可能是一家苦苦挣扎的小公司，在一二三线城市苦苦挣扎。

到底是什么原因，突然让拼多多变成了现在大家看到的样子呢？ 其中肯定有一些我们不知道的因素，但也有一些可以总结的线索。

当黄峥还怀揣着中产消费升级的梦想尚未起飞时，他在2016年接受采访时提到：

“刘强东的优点很强，我也有我的优点。京东冷酷地追求效率，而我们追求温暖和乐趣。你不能同时做一个硬汉和一个温柔的女人。” ——这其实就是对手的实力弱点。 黄峥本人也有不同的想法。

“三聚氰胺的问题在于，如果农民不添加三聚氰胺，他们就没有任何好处，商业逻辑也不鼓励高质量。” ——这或许就是拼多多以低价产品起家的原因。 劣币驱逐良币。

“别（学楚成）做农业品牌。（我们）卖没有故事的橙子，好吃又划算。” - 拼多多目前主要销售工厂货，共有三种产品。 如果想升级的话，可以把它变成MUJI的产品。

“京东则相反，它是搜索，但我不是。它是男性主导，我的则是女性。京东追求商品转移成本最低、效率最高。从某种程度上来说，它是不再追求移动的成本效率，而是购物，对于体验，我们创造了一个不同的用户场景，就是享受线下已经存在的购物。

他生产标准产品，我生产非标准产品。 他们正在尝试做类别业务，而我们正在尝试做人员业务。 我们最大的不同在于，我们试图通过把好的产品放在一起来找到京东所缺少的东西。 ”——阿里巴巴和京东都专注于各个产品品类，比如生鲜、母婴、电子、家纺等，都是“以物为中心”。但黄峥当时就意识到，他们不得不改变做法，“以人民为中心”。

“我希望我能做一些让我感到自豪的事情。至少，像京东这样大的公司还有机会。如果有机会成为像京东这样大的公司，我可能会超越京东。” com 国际化。” ——他 这个预测最快明年就可能实现。 2016年，拼多多没有与阿里巴巴竞争，一切都与京东相比。

定位视角：“群殴”的演变与侧击

黄峥深受步步高创始人段永平的影响。 段永平的名言是“责任”。 段永平的嫡传弟子OPPO的陈明永和VIVO的沉巍都以“本分”为座右铭。

黄峥还将“责任”定义为拼多多的价值，并因此被财经记者调侃，“一个以责任为价值的公司，为什么会被微信消息收录1000次？”

当然，这并不是段的职责的定义。 段永平自己对“职责”的解释是：

我们理解的职责是：“做正确的事，做正确的事”。

“做正确的事”是什么意思？ 是否有人会做一些他们明知是错误的事情？ 只要看看周围有多少人抽烟你就明白了。 为什么人们明知道是错的事却要做？ 那是因为错误的事情往往有短期的诱惑。

许多人想知道公司成功的秘诀。 事实上，“秘密”不在于你做了什么，而在于你不做什么。

可见，这与定位的理念是一致的。 可见，“本分”就是找到自己独特的战略定位，围绕这个硬核不断强化定位，砍掉多余的动作。

拼多多的定位是什么？

从用户认知和接受度来看，拼多多是一家提供“团购”的电商公司。 可以简单地说，它在用户心目中的定位就是“团购”。

为什么不“低价”？ 毕竟低价认知也非常强烈。 “低价”是一个非常基本的客户价值，是定位的结果，但不是定位本身。 事实上，很多不同的定位都可能带来低价价值，这是没有差异化的。 比如“直销”电商、“特价”电商、“预购”电商都可以实现低价，但定位却千差万别。

为什么不是“货找人”或者“社交电商”？ 这是操作的逻辑，而不是用户认知的逻辑。 对于用户来说，体验就是加入一个群组并购买一些东西。 商人如何运作来满足他的需求与他无关。

遵循“找货找人”或者“社交电商”的运营逻辑，拼多多是不是还有其他的定位认知？ 理论上是有可能的。 然而，已经发生的现实是，由于“拼团”的定位意识，用户选择拼多多，并相信它会带来合理的低价。

这就带来了另一个问题：拼多多未来只能做“团建”吗？ 这与企业的战略选择有很大关系。 有两种靠谱的观点：第一，现阶段“建团”定位对于创造用户非常有效，那为什么不现在就跟风呢？ 其次，无论我们未来转向什么立场，我们都必须基于竞争和现有知识来顺应趋势。

这就是定位和操作的关系。 找到一个能够被用户认可和接受的定位，保证用户选择自己，然后公司就会围绕这个定位作为战略核心进行运营，在满足客户需求的同时不断强化这个定位。 确保客户创建有效，尽可能没有冗余动作，运营高效进行。

拼多多的“团购”与其他的有何不同？

那么，这么多电商做团购，为什么拼多多仍然定位“团购”呢？ 换句话说，既然有这么多电商提供团购服务，用户为什么还要选择拼多多呢？

定位确实有两种完全不同的解释。 一是实践层面，公司必须有一个目标和方向来引导，使业务的各个方面都能得到发展和提升； 另外一个是心理层面，客户对你的认可和接受程度。

在实际操作层面，很多电商企业可能会搞“团建”，但在心理认知层面，谁做得最好，谁就会占据这个位置。 拼多多采用不同的方式打造团购，取得了比其他电商更好的效果，也树立了比其他电商更强的“团购”定位意识。

拼多多是一家专注于团购的电子商务公司。 它设计了社交团购和议价模式，并系统地整合了促销和供应链，实现了爆发式增长。 这种与以往团购不同的快速发展，使其迅速成为新兴的巨头电商公司。

从专业角度来说，拼多多进化了团购，使其更加高效，成为新一代团购代表电商。 从用户感知来看，新的、更有效的品牌将获得更好的认可和认可。

同时，拼多多专营团购，规模如此之大也是唯一一家。 其他电商企业要么缺乏规模，没有足够的影响力，要么其非团购业务量也很大，意识不仅仅局限于团购。 拼多多只因团购业务而出名，因此“拼多多”与“团购”的认知联系更加紧密。

所以我们说拼多多在其他电商中脱颖而出，在用户心中树立了“建团”意识。

拼多多的“团建”战略为何成功？

应该说，群殴的模式并不只有一种。 拼多多模式为何成功？ 特别是，拼多多并不是唯一一家利用社交网络的公司。 为何过去腾讯肥沃的流量却无法成长为电商巨头？

这是因为过去的那些公司都是采用正面进攻的方式，用阿里最擅长的方式，在阿里的主场对阿里防守最严密的市场发起一场硬仗。 没有获胜的机会。 黄峥发现了这个秘密，提出了“团队作战”的理念，发动了侧翼战争，从以下三个方面绕过了阿里的马奇诺防线：

首先，从用户群体来看：京东从北京、上海、广州起家，而阿里巴巴从淘宝到天猫，逐渐追求利润，赶上消费升级。 大多数企业在选择目标客户群时，往往会选择具有高潜力的中产阶级。 但拼多多避开了这片激烈竞争的红海，走向了“微信10亿用户减去淘宝6亿用户”的4亿人。

其次，在获客渠道上：拼多多巧妙地利用了微信带来的社交红利，这是阿里所望尘莫及的。

第三，从运营经验来看：阿里巴巴和京东都注重品类和商品。 拼多多以人为本。 前期选择社交网络作为突破口。

从产品形态来看，“拼多多是基于人的逻辑，我们通过团购了解人，通过人推荐东西，后期会过渡到机器推荐。拼多多APP里几乎没有搜索，也没有购物”你可以想象一下，用产品流代替头条下的信息流就是拼多多。”

黄峥对阿里的侧翼进攻，离开了阿里的主战场，将客户群、渠道、体验整合成一个自成一体的模式。 它实现了对手不为所动甚至不屑的错位发展，回避竞争和跟进。 该禁令为早期增长赢得了时间。

例如，阿里巴巴85%的收入来自电子商务，80%的电子商务收入来自广告和佣金。 因此，阿里巴巴必须依靠“搜索”以及有能力支付广告费和佣金的高端公司。

为了应对拼多多，阿里巴巴后来又推出了淘宝专版和老年人淘宝版。 但这只是机械的本能反应，并没有什么实际用处。 阿里不可能放弃自己的沃土，去拼多多的荒沙上竞争。

从定位上来说，拼多多已经成功侧击阿里巴巴。 接下来就是进入追击阶段，甚至尽早转变为进攻战，攻击对方无药可救的地方，寻求新的增长点。

拼多多的风险

互联网时代，没有什么比用户更重要。 在普通用户心目中，拼多多正在占据“团建”的心智资源（并因此认为其具有“低价”的客户价值）。

黄峥还尝试用重新定位的方式将阿里巴巴定义为上一代电商，将自己定义为新一代电商（但他的方法比较生硬，普通用户难以理解）。

拼多多最大的敌人绝不是阿里，而是它自己。 阿里能在战场上击败拼多多的可能性不大。 对于阿里来说，这相当于自杀，或者试图自杀。 就像哈利·波特一样，你必须死一次才能打败伏地魔。 然而，阿里巴巴却成为中国市值最大的公司，市值达4778亿美元，全年净利润832亿美元。 连自杀的勇气都没有。

那么，神一般的拼多多作为凡人又有哪些局限性呢？ 面临哪些挑战和风险？

首先，拼多多非常不善于向外界表达和沟通自己的定位。

黄峥刚开始做自营生鲜时，他给自己的定位是：“做一家有温度的社交电商”。 在做拼多多时，我给自己的定位是：“拼多多——一款独特的团购社交购物APP”。 目前的定位是：“拼多多——新电商先锋”，移动端的定位是“3亿人使用的购物App”。

“温暖的社交电商”、“独特的团购社交购物”、“新电商先锋”，这些词更像是黄峥内心的心理活动，可以在内部高层会议时说出来。 说，但对外部消费者没有明确的意义。

企业知道自己必须与众不同，但不知道如何表达。 他们只能说他们不同。 “三亿人在战斗”稍微好一些。 但如果淘宝说“6亿人在购物”呢？ 拼多多迫切需要找到自己的定位描述，并以令人难忘的方式表达出来。

如果你自己不主动定位、传播，别人就会给你定位、贴标签。

其次，人们的想法很难改变，低质低价的标签很可能会伴随拼多多很长一段时间。

低价、低端是权宜之计，但也可能成为现实。 拼多多已经成为淘宝教育低端消费者、为他人做嫁衣的舞台工具。

目前很多主流消费者和媒体都认为拼多多质量低、价格低。 拼多多要想盈利，成为高端“场景电商”，就必须改变这种认知倾向，离开现在的贫瘠沙地，进入主流人群的心目中，这样才不会被收割。淘宝。

第三，投资者、资本市场等外部压力可能会导致经营行为变形，不断削弱和侵蚀拼多多现有的定位。

比如拼多多一开始就没有搜索。 现在搜索设置在一个中心位置。 拼多多最大的危险在于，在经营上，它越来越像聚划算、淘宝、京东等竞争对手。

黄峥表示，“我们的考核第一是留存和复购，第二是GMV。其实我们现在不想增长，希望能把GMV增速放慢一些。”

然而，记者了解到的是，“拼多多的运营员工表示，他们唯一的考核指标就是GMV。你提到的策略和想法与拼多多员工对公司的理解不同。在他们眼中，公司仍然把流量放在第一位，所以为什么会出现这样的脱节？”

至于拼多多最担心的平台治理和供应链升级，这些很重要，但相对容易解决。 没什么大不了的。

马云曾经说过，传统企业已经从看不起阿里巴巴，到看不懂，到跟不上。

如今，一位阿里巴巴高管认为，“拼多多只是聚划算的低端版”。 另一位京东高管评论道，“拼多多的模式简单粗暴，低价策略吸引了对价格敏感的客户，这意味着中高端人群可能永远不会在上面买任何东西。” 这让我想起了马云的一句名言：“往下看，看不懂，跟不上”。

拼多多目前的竞争形势好坏参半。 总体来说，距离创始人规划的愿景还很远，中间还需要进行几次跨越。

可能会陷入低质低价的泥潭，成为一家平庸的电商公司。 但如果它能够不断实现自己在用户心目中的定位的进化和升级，那么它确实很有可能实现创始人的新一代电商梦想。

-结尾-