2007年离开谷歌后，拼好号创始人兼CEO黄峥考虑了电子商务。他曾站在国美、苏宁的柜台前，看到渠道正在发生变化。连锁店的话语权越来越大，品牌商的利润却越来越薄。这种生态环境对于品牌商来说并不好。他想知道是否可以改变？我想到了电子商务。他创办了 B2C 电子商务网站 Oku 来销售电子产品，但该公司存在先天缺陷。段永平给他投资了，其他手机品牌都不愿意和奥库合作。

在此期间，黄峥两次见到刘强东，都意识到自己无法为他做到这一点。刘强东更强。他从事柜台业务多年。他有更好的发票收集能力和更低的成本。虽然这看起来是一件小事，但此刻却是核心竞争力。奥库一年营业额达数亿元，盈利。如果与京东正面竞争，需要大规模融资，这意味着股东结构必须改变，这会拖延时间。如果你不能打败京东，你就会陷入毫无意义的消耗战。

黄峥觉得自己当过促销员，经历过市场，但并没有真正做生意。与刘强东相比，他还不够脚踏实地。 “如果我不能赢得战争，我就不应该打仗。”黄正道：“从某种程度上来说，我和他是两代人，我需要用生命和财产去跟他拼吗？不需要。”

2010年，他将奥库卖给郭去吉创办的兰亭集士。

这位明智地避开B2C电商浑水、避免与刘强东对抗的企业家在2016年接受《新经济100人》采访时表示，“时代如波涛，很难相信中国电商还会如此” 30年后。”现在这些大家伙。”

2015年，他创立了品好好，这是一家基于社交网络的电子商务公司。它进入的第一个类别是生鲜食品。 “我们进来的时候就想过，所以我们不会天真地认为京东不能做生鲜。京东还投资了天天果园，也是做生鲜的，我们每天都会遇到。但是进入维度不一样，京东追求的是高效，我们追求的是温暖和乐趣，购物体验不一样。每个人都有自己的圈子。刘的能力。强东的优势很强，我也有自己的优势，这是因为我对用户行为或者业务的理解不同，随着规模的扩大，根本性的差异会被进一步放大。”

卖掉奥库后，黄峥带领团队进入门槛极低的电商代理运营领域，创立了乐奇。这个行业找的是两方面的人，一是品牌商，二是电商平台。黄峥的解释是，“创业就像在城市打工生存。你会洗碗，但不代表你以后还会洗碗。”

拼好号运营负责人顾萍萍于2007年加入奥库担任工程师，后来担任业务招聘人员。黄峥定了一个大方向，只做国外客户的代理业务，不谈小客户。顾萍萍半年没有产出，因为她没有资源，没有积累，根本不懂商业合作。与第一个客户谈判后，事情就顺利多了。他们在欧酷积累了大量电商经验，熟悉驾驶。 2013年，顾萍萍被调到寻梦（黄峥创办的游戏公司），两边有甲方，她很高兴。 “我们被夹在中间很痛苦。”乐奇的100多人的团队每年利润超过1000万元，呈上升趋势，但这并不符合黄峥的长远规划。

2013年底，黄峥乘飞机前往台湾，结果患上了中耳炎。他一直耳鸣，睡不着。他休息了9个月。他想了很多事情。应该直接去美国吗？他又想，自己这么年轻，活着还有什么意义，自己必须做点什么。中国人在美国创业仍然存在劣势。还不如在中国做呢。如果我们能够整合社会资源，动员更多的人去做一些影响社会的事情，我们会有更大的成就感。他想到了为中国中产阶级提供高品质的商品。现在大家都富裕起来了，优质生活的供给却不足。尤其是大量二三线城市的消费者知道什么是好的。智能手机的普及也改变了人们的时间分配和浏览方式，进一步刺激了二三线城市用户的购买。欲望。

“第一步是做正确的事，很多人对于是否能够创造长期价值思考得不够；第二步是做正确的事。”黄峥花了很长时间研究第一步，朝着正确的方向前进。如果走错了方向，即使走得慢一点也能到达终点。如果你走错了方向，你跑得越快，你就会死得越快。

2015年5月，讯盟每月实现净利润100万美元，净利润率达40%。顾萍萍又被调去做品好货的经营。黄峥告诉他，这可能是他最后一次创业。

黄峥想着如何才能找到一群志同道合的人。在PC端，所有信息都聚合在一个中心点——搜索网站。谷歌和百度由此垄断流量并获取高额利润。百度挤压了所有电商公司的利润。但在移动端，信息在互联网上传播的方式发生了变化。人们在社交网络中相互联系变得越来越容易。相反，通过搜索找到同质人群是不可靠的。如何利用人与人之间的关系？这就是黄峥等人思考的问题，最后他们想出了一个建群方法：拼好货告诉你，有一种性价比高又好吃的水果。如果你聚集了3或5个人，你就可以购买。

“进入社交网络后，消费者重新获得了信息传播的主动权，你把一部分利润转移给了消费者，相当于从消费者那里购买了广告，这种模式有先天的优势。”品豪豪技术总监陈雷讲解。

如果消费者想买便宜的东西，他们就必须做点什么。如果消费者什么都不做，只卖便宜的东西，就不可能有成本优势。拼豪豪30%的成本优势来自于消费者做一些事情来帮助拼豪豪节省成本。

社会上有些人不知道自己想要什么。他们可能非常富有，并且下意识地依赖别人给他们推荐或暗示。他们知道周围的亲戚喜欢买什么，所以他们买最好的。以前缺乏沟通场景，现在搭建了沟通场景，既能吸引新用户，又能刺激老用户消费。

刚开通微信服务号时，他们从水果市场买了一盒水果，分成三份。他们干脆决定安排三人一组。用户要么买一盒，要么不买，这样他们的库存就不会浪费。最初，请公司1000多名员工、亲友转发，并花费数万元寻找杭州当地微信公众号发布文章，吸引用户。每个用户的费用为2元。一旦拥有种子用户，您将不再在微信公众号上投放广告。

拼好货于2015年3月28日内测，4月10日上线，5月1日订单量突破5000单，五一假期为转折点，此后日均订单量1万单。

小企业可以通过微信公众号快速上线并积累用户。但最终还是要有一个独立的APP。顾萍萍观察到，老年人使用微信公众号比较困难，需要3步操作，但无论年龄大小，都可以轻松使用，只需要1步。没有APP，生意肯定做不大。目前，拼好豪微信粉丝数超过800万，APP安装量超过500万，日均订单30万至40万单，其中一半订单来自微信和APP。

黄峥找顾萍萍做电商。顾萍萍在做奥库的时候，觉得国内的B2C有点陷阱，受到了伤害。当每天卖出100台手机时，奥库感到非常高兴。她告诉黄峥，好的产品每天做3000个订单不容易，但做10000个订单就很难了。过了一万单，她就觉得十万单很难。一个多月后，订单销量已超过10万份。次月用户复购率为25%~30%。

微信服务号每月可发布四篇文章。每一个帖子都相当于一个大广告。当天必须准备足够的货物。如果一个人没货了，转发的链接就是死链接，他后续的订单就为零。现在只有10个订单，一小时后会抽到50个订单，扩张速度非常快。我们汇集好产品，保证货源充足，推广热门产品。 12月份最受欢迎的产品是赣南脐橙，日均订单峰值达到近100万单。

一些B2C生鲜电商已经经营多年，日均订单量在1万到3万单之间。 《新经济100人》问萍萍，8个月可以达到100万订单。为什么？ “因为社交红利，现在社交红利非常高，就像之前手游爆发的时候，只要有人玩手游就可以赚钱。现在还是社交红利期，是社交红利的模式。”销售好的产品相对容易被消费者发现。”

2.

顾萍萍表示：“第一，抓住移动社​​交的红利是最正确的事情。第二，很多类似拼好号的公司在玩法上有所创新，但中间会因为采购而失败。”供应链非常重要。如果你不注意的话，爬得越快，摔得就越惨。”

供应链非常重要。这是20万单的价格拼凑出的好产品突然跌到2万单后血泪的教训。

2015年6月，荔枝上市。拼货做了荔枝团后，预测错了，第一天就进来了20万单。当时品豪的货物只存放在嘉兴仓库，远远超出了仓库的容量。但拼货后为了增加货品数量，他们并没有停止交易，直接退款。他们只是告诉用户，货物稍后会发货。

结果，他们花了一周的时间才把货物发出来。许多用户收到了腐烂的荔枝。退款申请纷至沓来。微信服务号退款功能尚未开通。不少用户申请退款。不知道哪里卡住了，钱也退不了。货品拼好后，他们很快发布公告称：我们不是骗子，一定会退款。

因为荔枝事件，丁力被黄峥聘请全职负责货物的物流。丁力原本就职于强生公司，后担任瑞幸CEO。黄峥意识到物流领域存在较大机会，考虑重新建立独立的物流架构。目前还没有看到什么好的车型，但是5月份拼好货量明显增加。拼好货的瓶颈在于物流，所以黄峥聘请了丁力。丁力有些担心，乐琪光鲜亮丽，跟客户老总吃过午饭，现在又搬箱子了。以前我们谈的是上亿的生意，现在跟货运的人说这个箱子便宜了5毛钱。就在丁力犹豫不决，一边管理货物物流，一边担任乐奇CEO的时候，荔枝事件发生了。 “我觉得发生这种情况时我们无能为力。必须有人照顾（后勤）。如果我们不这样做，我们可能会遇到更大的问题。”他半夜和黄峥通了电话，不到半个小时，他就下定决心，一定要全力以赴。整合良好的物流。 “一是紧急，二是大家齐心协力创业，把事情做好是最重要的，至于分工则是次要的，即使需要一些人做出妥协和牺牲，是不可避免的。”

货物整理完毕后，所有技术人员都跑向仓库。打印标签纸的打印机有问题，系统也有问题，各种混乱。拼好货的配送模式也不同。乐琪只是挑货。许多产品都摆在货架上，并与订单相匹配。拼好货做的热门荔枝产品都是一样的，只是地址不同。它们分批发货，工程师在现场开发软件。这家不到100人的公司，把嘉兴所有能找到的临时工都用完了，还有几辆公交车从上海运来了人。正值端午节前夕，仓库停运粽子三天，水果全部运了。

仓库每天都会收到来自五芳斋的数万个粽子订单。我从来没有见过这么大的订单量。我担心如果我凑了一个好产品，我会下一个订单就走吗？这么多新面孔江湖骗子吗？丁力告诉他们，他很高兴，仓库也知道这一点。

丁力刚到嘉兴的时候，当时负责后勤的人比丁力年纪大一点。他握着双手，几乎哭了。这并不容易，他必须战斗一周。

经过一番周折，订单量下降到了2万单。丁力说：“刚开始的时候，我们就被市场给了惨痛的教训，便宜没用，用户体验不好我们就不会买。”嘉兴的仓库里，黄峥聚集了在场的人，蹲着吃盒饭，召开反思会。第一个同事站起来哭了。这个男孩负责前端操作。他说：“第一，对不起大家，是我没有做好预估。第二，对不起用户，荔枝都烂了。第三，我没及时处理。”促销持续了三天，第三天早上就刹车了。”

荔枝事件的关键问题是前端运营和后端仓储衔接不好，直接增加量就可以了。第一天20万单被售空，第二天就有几十万单进来。第三天紧急停止后，实际履行了40万单。仓库给出的一天最大履行量是8万单（实际是7万单），第三方配送报告的最大履行量是10万单。事实上，各个环节的实际履行能力都比预估的要少。

作为CEO，黄峥的风格是全力赋能，此时他并没有密切关注。公司内部没有预警机制，也没有人告诉他事件第一次发生的时间。丁力对黄峥印象最深刻的是，这次反思会，没有人被追责、没有受到处罚。黄峥告诉大家，这件事主要责任在他自己。这一事件的积极意义远远大于消极意义。它让我们相信我们真的可以达到这个水平。模型可靠，只是缺少操作能力。只要我们有良好的运营能力，能够快速支撑规模，我们会恢复到20万单、50万单，甚至超过100万单。

丁力全面接手货物物流后，用了近一个月的时间才让嘉兴的仓库正常运转。接下来的两个月里，他开设了10个仓库。大部分仓库在一个月内完成，选型在三周内完成。现场投入生产。截至8月底，拼好好已拥有6个区域中心。目前，品豪豪在全国20个城市设有仓库。

3.

拼好货是高榕资本成立以来投资金额最高的项目。当时，高榕资本的创始合伙人张震并不知道黄峥要做什么。他对黄峥感兴趣。他认为“黄峥有很大的潜力”。他有很强的结构感和执行力。他讲究策略，审时度势，识大局，节奏流畅。很多人想模仿他，但他们可能根本不明白他真正想做什么。”

不到一年的时间，数百家公司涌现，复制并销售优质产品。 “如果这么容易被抄袭，我早就死了。某种程度上，别人模仿我是对我的赞美，也是在倒逼我们进步。供应链的积累需要时间和时间。”规模是不能简单复制的，如果我们跟上，前端产品的迭代也能为品牌创造规模效应，最终拼好豪会和其他公司越来越远。”黄峥说。

通过预测系统，拼好货是提前两天购买的。当用户下订单时，水果就从产地运往仓库。水果车停在仓库门前。货物在一端卸载，在另一端包装。 5、6小时后，水果被分拣并交付。基本上第二天就送到了。从理论上讲，黄峥希望水果永远在路上，不需要存放在仓库里。如今拼好货的预测已经不那么准确了。有时订单数量超过采购数量。黄峥吸取了教训，一旦数量超标，就立即下架，并退还已收到的货款。

至于建群机制，他们不是逐利的：用户发给别人会便宜一点。黄峥似乎是在以一种非良性的方式使用这种方法。他希望用户觉得好，需要，所以他就发给其他人。拼好豪打造了一个朋友们互相交流购物信息和乐趣的购物场景，就像和闺蜜一起把线下购物搬到线上一样。

拼好货采购负责人孙勤辞去阿里运营工作，加入乐奇。刚开始做业务开发的时候，对方上下打量他：乐琪？从来没有听说过。相反，他更关注自己过去在阿里巴巴的工作经历。后来他去找客户的时候，对方告诉他：幸好，听说我工作的电商公司还不错。孙钦喜欢这种从零到一的感觉。是自己的努力支撑了平台的发展，而不是平台支撑了自己的发展。

黄峥再次创办讯盟，孙勤再次加入讯盟拓展海外市场。去越南之前，他担心自己听不懂越南语，英语也不好，就在网上找了一个翻译陪同，每天100元。同事们嘲笑他：“我一个女孩子，一个人去越南，你还需要翻译。”孙钦想了想，又觉得不甘心，于是决定先去一趟。如果还不行，他就会让翻译立即飞过去。结果，他发现越南人的英语比自己还差，他的信心顿时大增。 “你有勇气克服内心的恐惧吗？这是最重要的。”做好产品的时候，孙勤就负责采购。起初，他在水果市场提货，觉得货不好，就开始参观产地。出国吧。因为我有过追求梦想的经历，所以很多看似困难的事情做起来并不那么困难。

转向产地，采购好产品可以获得结构性优势：一是果实品质更好，自然成熟，无需提前一个月采摘并放入冷库；二是采购成本较低。黄峥说：“三聚氰胺的问题在于，农民不添加三聚氰胺就没有任何好处，商业逻辑也不鼓励高品质。如果我们想让上游真正好起来，就必须做出自然成熟的果实。”以更高的价格出售，商业逻辑就会朝着正确的方向发展。”循环。”

生产季节，孙勤赶赴水果产区，在批发商聚集的小餐馆吃饭，与全国各地的人们聊天，打听当地合作社的信息，一一查看。如今，我国农业产区的高速公路、国道基本通至该镇。孙琴只需在出发前与神州租车预约即可。他从上海直接飞到攀枝花，然后赶到会理当地看石榴、取盐。根据苹果的信息，我租了一辆车，从西昌开车200公里到达盐源。中间遇到泥石流，道路被冲毁。他和伙伴最多三天行驶1800公里，沿途参观生产区。除了大规模的水果产地外，他们还发现了一些个性化的生产者：比如，他们在福建沿海找到了一块沙地来种植红薯。这片沙地本来是在海底的，现在却暴露了出来。沙质肥沃，适宜种植。红薯出来是红心的，特别甜。每年种植两次，产量数十万斤。

从会理、盐源运石榴和苹果到上海需要两天时间。亏损是每个生鲜电商都头疼的问题。拼好货已与合作社协商，运输过程中2%以内的损耗由拼好货承担，超过2%的损耗由合作社承担，因为合作社包装很仔细。本地签订合同并完成打包。固定箱子，指定每箱的物品数量和公斤数。顶果规定了每种水果的规格和外观要求。石榴要求花皮（果皮上斑驳的花斑）大小必须在两指宽以内。

我国农业现代化水平参差不齐。在江西这样的发达产区，合作社自己对采摘后的水果进行清洗、分级和装箱。在云南、四川等产区，农民用手称重产品，觉得重量差不多就直接装箱。有的合作社要求无论大小，只要果实直径超过65毫米，就整棵树采收。孙钦跟他们商量，大的我们高价收购，小的你就地处理。收拾好货后，我在会理采购了石榴。我付钱给合作社租了一个空间，让他们称石榴。首先，我挑选了皮宽不超过两指宽的石榴。然后我按照等级给他们打分。包装时，我也按照规定制作非标准化农产品。成相对标准的产品。原来，合作社统一销售水果，每斤多加1元钱。按照品质好的货要求，每斤可以卖2元钱，多出来的钱就是利润。

与当地农民打交道时，信任非常重要。为了让合作社信任他们，在签订合同、缴纳定金后，他们需要派人留在当地作为抵押。孙钦说：“不要占农民的便宜，而要让农民占你的便宜，只要你贵十两毛钱，他们就愿意做得更好。”让农民占便宜的思维方式来自于争创好产品的企业文化——诚信、责任。责任意味着如果我不越界，我就会遭受一些损失。 “责任成为你自己的文化，也是强大的核心竞争力。越多的人愿意占便宜，你就会越多的人合作。”黄峥说道。

乐奇拓展业务时，品牌方负责人索要行贿，黄峥不肯，导致营业额损失60%。但从长远来看，这次事件发生后，没有必要对员工进行廉洁义务教育；对顾客也有教育作用，想要索贿的顾客就不会来谈判，省去了麻烦。 “如果你刚创业，这样做的话，你就无法做大。那样的话，如果你不行贿，所有人都会意识到你是认真的，你会节省很多后续成本，就像打仗一样。”诚信将成为中国企业的核心竞争力。一个有诚信的公司经营的时间越长，建立的壁垒就越高，积累的内部积累就越高。“一群好人”。

“要做好产品，我们对一些产品有定价权，但我们的责任只是赚取合理的利润。我们不能放大我们的本土垄断优势，急于赚取短期利润。”

收获季节到来之前，孙钦等人先上山物色有前途的果园，而且果子还没有定价。当采摘开始时，价格根据市场情况确定。由于货品是直接卖给消费者的，所以他们比批发商拿货的胆子更大。

品豪豪卖的是“70美分的水果”。水果店里不卖10块钱3斤的橙子。这种水果就是50美分的水果。他们甚至不卖 100 美分的水果。整个合作社的水果可能只有10%是100美分的水果，而价格是70美分水果的两三倍。

过去，电商价格便宜，质量低劣。现在，与线下零售相比，电商在生鲜方面的品质更高。赣南脐橙线下流通周期为10天，销售需要3至4天。直接从树上摘下来的橙子，有一股清爽的橙子香味，是超市里卖的橙子闻不到的。

本来，生活更喜欢讲故事，他讲了一个关于“楚成”的励志故事，但黄峥认为，打造好产品不是做一个农业品牌，而是卖没有故事的橙子，既好吃又划算。 。

生鲜电商存在两大问题。一是上游产品规模化、标准化生产水平低，二是冷链基础设施特别是“最后一公里”配送能力薄弱。黄峥认为，现代分销渠道就是标准化、批量化销售。流通倒逼生产标准化、集约化，生产效率更高。移动互联网时代，理论上存在空间上的多对多匹配。如果能找到龙井五棵树的买家，就可以实现多对多的流通匹配。

如果减少流通过程的时间，许多生鲜产品，例如苹果和橙子，就不需要冷链。

不过，黄峥并没有将拼好号定位为生鲜电商。 2015年9月，他们推出了基于平台的拼多多，现在日均订单量为30万至40万，已经接近拼多多。

拼好号的核心用户是中产阶级，其中80%的用户是女性。过去，垂直电商是按照产品品类来划分的，比如生鲜、母婴、服装等。如今的垂直电商可能会围绕特定人群，围绕产品创造美好生活。优化这群人的购物场景和体验，优化这群人购买的商品的性价比，满足一类人的生活和品味。这意味着，除了美味的水果，黄峥还可以制作化妆品、母婴用品等。

他不想成为一个标准产品，这意味着他离京东越近，他就会死得越快。 “京东则相反，它是搜索，但我不是。它是男性主导，我的则是女性。京东追求商品转移成本最低、效率最高。从某种程度上来说，它是不再追求运动的成本效率，而是为了体验，我们创造了一个不同的用户场景，就是享受线下购物，我在尝试做非标准产品。努力做我们的事。最大的区别是试图找到京东所缺少的东西。”

“新经济100”问黄郑关于他开展业务的最初意图，他回答：“第一步是财务自由，第二步是精神自由。直到今天，给我的钱还没有被用完了，我希望能做更多的东西，至少有一个像一样大的公司，我可能会在国际化方面超越。”